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Caratteristiche della remunerazione delle opzioni dei top manager, Manager, l’industria paga più delle banche con bonus e azioni gratis

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    La retribuzione variabile del Top Management a cura della redazione[ www.

    Il libro approfondisce tali questioni sulla scorta dei risultati delle più recenti ricerche sul tema. Presentazione del volume La remunerazione manageriale è da anni al centro di un intenso dibattito che ha per oggetto sia il livello dei compensi percepiti dal management, spesso ritenuto eccessivo, sia la sensibilità di tali compensi alla performance aziendale, giudicata insufficiente a garantire un adeguato allineamento tra gli interessi del management e quelli degli azionisti. Più di recente, l'attenzione si è spostata sui legami tra le politiche di remunerazione e il rischio delle imprese, in particolare di quelle operanti nel settore finanziario, nel presupposto che tali politiche abbiano creato un'eccessiva focalizzazione del management sui risultati di breve termine, a discapito della creazione di valore nel lungo termine e, più in generale, della solidità delle imprese stesse. Per tale ragione, i governi e le autorità di regolamentazione dei principali paesi industrializzati si sono interessati alle politiche di remunerazione del management, con l'emanazione di norme, regolamenti e proposte di riforma destinati ad incidere in modo significativo sulle pratiche retributive delle imprese nel corso dei prossimi anni. Questo libro approfondisce tali importanti questioni sulla scorta dei risultati delle più recenti ricerche sul tema, allo scopo di fornire una solida base per un'analisi critica delle tesi avanzate nell'ambito del recente dibattito, come pure delle proposte di riforma che vanno delineandosi.

    Ma qual è la storia della remunerazione variabile? Fino a una ventina di anni fa, i pacchetti retributivi erano principalmente focalizzati sulla componente fissa Base Salary o Retribuzione Annua Lorda, RAL come strumento "omnicomprensivo" della performance della risorsa.

    caratteristiche della remunerazione delle opzioni dei top manager

    In seguito, sempre più spazio è stato dato alla retribuzione variabile di breve periodo il classico Management By Objectives, MBO come strumento volto ad assicurare il raggiungimento di obiettivi funzionali al conseguimento della strategia aziendale i "mattoncini" che consentono di costruire il successo di lungo periodo.

    In sintesi, la retribuzione fissa premia lo sforzo, il variabile remunera il risultato.

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    L'evoluzione dei mercati finanziari e l'avvento del modello del valore per gli azionisti hanno decisamente rifocalizzato il pacchetto retributivo del Top Management, orientandolo su strumenti equity based quali Stock Option, Restricted Stock, Units, ecc. Questa modalità di remunerazione del Top Management era comune a tutte le principali Investment Bank: la maggior parte dei bonus erano legati a strumenti basati su azioni, incoraggiando il management ad aumentare la propensione al rischio e ad assumere posizioni spesso incoerenti rispetto al principio della sana e prudente gestione, trascurando la sostenibilità della performance futura.

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    Infatti, il mercato dei capitali e quindi i prezzi da esso quotidianamente espressi spesso è "viziato", contrariamente alla teoria il valore intrinseco di unopzione è suggerirebbe un carattere forward looking, da comportamenti "miopi" frutto della crescente attenzione degli attori coinvolti analisti, ecc.

    La crisi finanziaria ha in qualche modo accentuato le critiche rivolte verso modelli che orientavano a trascurare la qualità dei risultati raggiunti, portando alcuni estremisti a ritenere che gli incentivi manageriali possano costituire un danno potenziale per l'economia reale.

    Noi crediamo fortemente al ruolo fondamentale che i sistemi di incentivazione rivestono nell'orientare i comportamenti dei manager: la crisi ha semplicemente modificato in modo significativo il paradigma della remunerazione del Top Management e non sorprende il fatto che molte società si stiano attrezzando per modificare radicalmente i propri strumenti.

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    Il meccanismo di funzionamento di questi strumenti prevede che i bonus maturino in funzione del raggiungimento di specifici obiettivi di performance di medio termine: in pratica, una parte dei risultati conseguiti viene attribuito alla popolazione manageriale destinataria. L'obiettivo pluriennale viene annualizzato per consentire il calcolo di premi annuali.

    Il sistema solitamente prevede una soglia di accesso al di sotto della quale il bonus è nullo, se non addirittura negativo ed un algoritmo la strategia di incentivazione che lega il risultato conseguito al bonus maturato.

    I sistemi sono strutturati in modo tale da garantire attenzione alla sostenibilità dei risultati: ossia conseguire i target del primo o del secondo anno, senza assicurare l'obiettivo di performance pluriennale comporta pesanti penalizzazioni sui bonus maturati.

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    Ma di quale performance operativa stiamo parlando? A nostro avviso, dal punto di vista manageriale, la grandezza che, su un orizzonte di medio termine, risulta maggiormente idonea è l'Economic Value Added EVA poiché è quella più completa e sintetica delle leve gestite dal management: reddito, capitale e rischio.

    Un esempio.

    La crisi sta producendo impatti senza precedenti. Più di 70 imprese degli USA hanno già annunciato una riduzione del compenso dei propri CEO e manager: ad esempio, i vertici di Disney e Delta Airlines hanno rinunciato in tutto o in parte al salario fisso. Allo stesso modo, anche in UK sono ormai più di una trentina le aziende i cui top manager si sono ridotti lo stipendio.

    La critica fatta a molti istituti bancari è stata quella di aver investito in attività molto redditizie, ma anche decisamente molto rischiose, con le note conseguenze. Qualora il parametro utilizzato da queste imprese non fosse stato l'Utile Netto come sovente è accadutoma l'EVA, ossia una performance che tiene conto del rischio assunto, il comportamento dei manager sarebbe stato sicuramente più prudente.

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    Inoltre, EVA è il parametro gestionale maggiormente più correlato al valore d'impresa: ossia accrescere EVA nel tempo garantisce una maggiore probabilità di aumentare il valore d'impresa di quanto non faccia, ad esempio, l'incremento dell'EBIT.

    Solitamente il sistema L-TI è integrato da driver di performance ritenuti rilevanti che non costituiscono il "conta soldi", ma che rappresentano condizioni abilitanti all'accesso al bonus.

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    Ne sono un esempio: l'indebitamento caratteristiche della remunerazione delle opzioni dei top manager per le società molto esposte, i coefficienti di patrimonializzazione per le banche, ecc. Accanto alla strategia di incentivazione, viene definita una strategia di erogazione: non tutto il premio individuale maturato nell'anno viene erogato, ma una parte viene accantonata in un fondo Bonus Bank a garanzia della futura sostenibilità del risultato realizzato.

    La dimensione dell'accantonamento alla Bonus Bank dipende dal peso che l'azienda vuole attribuire agli obiettivi di fidelizzazione maggiori accantonamenti e di incentivazione minori accantonamenti.

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    La nostra esperienza ci suggerisce che saranno molte le imprese chiamate ad un forte impegno nel ridisegnare sistemi di incentivazione che consentano di orientare i giusti comportamenti.

    Pochi, ma chiari, i requisiti igienici: premio come contropartita di un risultato e qualità del risultato ossia sostenibilità futura. Le società che non si muoveranno in questa direzione rischiano di ricadere nella trappola della miopia.

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    • La remunerazione manageriale. Lezioni dalla crisi e proposte di riforma - FrancoAngeli

    Una citazione di Jack Welch: "un buon manager consegue profitti annuali, un grande manager realizza risultati di lungo termine".